Вопрос
Когда в HR-службе появилась объединенная должность менеджера по мотивации и корпоративной культуре (нет смысла вводить две разные штатные единицы), я приняла на эту позицию молодую женщину. По образованию она психолог, работала в консалтинговой компании. Новая сотрудница - умница, все схватывает на лету. Но есть один недостаток: она всегда проявляет гуманно-психологический подход к людям, а потому подолгу разбирается, почему сотрудник, скажем, поступает плохо или не хочет что-то делать. Но порой надо действовать четко и настойчиво, как и подобает менеджеру. Мягкостью моей сотрудницы некоторые уже стали пользоваться. Скажите, как мне объяснить ей, что профессия HR-менеджера и психолога - это разные вещи? Как растолковать, что иногда надо просто требовать от людей, чтобы они выполняли то, что должны?
Екатерина В., Директор по персоналу (г. Хабаровск)
Ответ
Ваша подчиненная не проявляет настойчивость по одной из двух причин: боится спровоцировать конфликтную ситуацию с сотрудниками или нацелена больше на процесс, а не на результат. Обе эти причины можно устранить. И хотя считается, что такое качество, как настойчивость, дано человеку от природы, все же развить его в себе можно.
Чтобы подтолкнуть к этому сотрудницу, во-первых, составьте карту компетенций должности, которую она занимает. В карте обозначьте, какими профессиональными и личностными качествами должен обладать этот специалист. Например, гибкостью, мобильностью и лидерством, которое, в свою очередь, предполагает способность быстро действовать в условиях дефицита времени, умение рассмотреть проблему с разных сторон, аргументировать свою точку зрения и убеждать собеседников, проявлять уверенность в общении и быть настойчивым. Обсудите все компетенции со своей сотрудницей. Объясните, что все эти качества нужны в равной степени, и человек, занимающий должность HR-менеджера, должен развивать их в себе.
Во-вторых, четко пропишите KPI и обсудите их с сотрудницей. Объясните ей, чего она должна достичь и за какое время. Это нужно, чтобы она переключилась с процесса на результат и понимала, что нельзя заниматься одним делом до бесконечности, надо соблюдать сроки.
В-третьих, сделайте хронометраж рабочего дня Вашего менеджера по мотивации и корпоративной культуре. Попросите ее каждый день записывать все, что она сделала, и указывать, сколько времени потребовалось на выполнение задания. Затем вместе с подчиненной проанализируйте, что получилось. Посмотрите, правильно ли она распределяет рабочее время в зависимости от тех задач, которые ей предстоит решить. Если есть ошибки, укажите сотруднице на них, подскажите, как их исправить.
Если приняв меры, перечисленные выше, Вы не заметите изменений в поведении и работе подчиненной, подумайте, как поступить. Считаете, что еще можно добиться подвижек? Отправьте сотрудницу на тренинги по развитию навыков HR-специалистов и ждите результатов. Если надежд на прогресс нет, замените сотрудника на более профессионального. Выбор всегда за Вами.
Новая сотрудница службы персонала и наставник не нашли общего языка. Что делать в такой ситуации?Вопрос
На освободившуюся должность менеджера по подбору я взял девушку, у которой был некоторый опыт работы рекрутером в банке и в инвестиционных компаниях. Нам предстояло подбирать финансистов и бухгалтеров, и я планировал поручить это новой сотруднице. Чтобы она быстрее и лучше адаптировалась, а также поняла специфику работы нашей компании, я приставил к девушке наставника из числа сотрудников со стажем. Им пожелал стать руководитель отдела подбора. Сначала все шло хорошо, но через два месяца руководитель начал как-то недружелюбно отзываться о новенькой, затем утверждать, что она профнепригодна и необучаема. Однажды я пригласил к себе обоих (новенькую и наставника) и понял: между ними есть личная неприязнь. Они остро реагируют на любое слово друг друга. Как мне поступить, если для меня ценны оба специалиста? Или придется пожертвовать новичком?
Сергей Н., HR-директор (г. Нижний Новгород)
Ответ
Объективно разберитесь в том, что случилось и в чем причина неприязни новичка и наставника. Для этого проведите индивидуальную беседу с тем и другим, расспросите, чем вызвано недопонимание, почему не удается найти общий язык. К примеру, может оказаться, что неприязнь возникла из-за того, что у новой сотрудницы и руководителя отдела подбора персонала разные взгляды на профессиональные вопросы. Тогда достаточно просто развести сотрудников - сделать так, чтобы каждый мог исходить из своих взглядов. Скажем, поручить разные задания или участки, чтобы люди не пересекались и работали автономно. Главное, чтобы был нужный результат.
Поговорите и с другими сотрудниками службы персонала, выясните, как они общаются с новой сотрудницей, как она реагирует на их вопросы или просьбы, что она за человек и специалист. Это позволит Вам лучше понять, что спровоцировало конфликт.
Не забудьте проверить, как менеджер по подбору работала в прошедшие два месяца. Посмотрите, выполнила ли сотрудница план, который Вы ставили ей на испытательный срок. Оцените, владеет ли девушка информацией о компании, как представляет ее соискателям, как закрывает вакансии - сколько кандидатов проходят интервью, сколько человек было представлено линейным руководителям для повторного собеседования, какое именно количество вакансий и за какой период закрыто.
Наконец, проведите промежуточную аттестацию новичка, чтобы выяснить, знает ли он специфику компании, методы и технологии поиска и подбора персонала. Так Вы составите представление о том, насколько профессиональна новая сотрудница, разбирается ли в тонкостях того, чем занимается, насколько она профпригодна и обучаема (если Вы понимаете, что требуется обучение).
А чтобы сделать выводы о работе наставника (руководителя отдела подбора персонала), попросите новую сотрудницу заполнить бланк обратной связи и оценить процесс адаптации в компании. В бланк включите и вопрос о наставничестве. По ответу на него и на другие вопросы Вы поймете, как работал наставник (хотя, понятно, совсем справедливой оценка в данном случае не будет).
Проанализируйте все данные, взвесьте минусы и плюсы и решайте: расставаться с новой сотрудницей или нет.
Но вообще подобные конфликты легче предотвращать, чем разрешать. Поэтому я рекомендовала бы Вам уже на собеседовании определять, не обладает ли кандидат такими качествами, которые впоследствии могут привести к конфликтам. Привлекайте к участию в отборе специалистов их будущего непосредственного руководителя (в Вашем случае это Вы или непосредственный руководитель отдела подбора). Обязательно лично участвуйте в адаптации новичка. Тогда Вы сможете раньше заметить, что назревает конфликт, и принять меры.
На вопросы отвечала Татьяна Лысова, Руководитель отдела по работе с персоналом.
Улучшите эффективность вашего HR-отдела:
Нужна помощь в обучении HR-менеджеров? Воспользуйтесь нашей услугой кадрового аудита. Для комплексной поддержки HR-процессов рассмотрите кадровый аутсорсинг. Если вам нужна юридическая консультация по трудовым вопросам, обратитесь за юридическим сопровождением.
