Расчет стоимости
Скачать прайс

Безошибочный подбор: 6 рекомендаций эксперта

Директор по персоналу, январь 2016

Татьяна Лысова

руководитель HR-отдела

Ошибки при подборе персонала могут привести к серьезным последствиям для бизнеса: недополученной прибыли, потере клиентов, сил, времени, ресурсов, демотивации персонала. В этом материале эксперт HR-Director.ru рассмотрит сложные ситуации и частые ошибки при поиске сотрудников.

В статье рассмотрены вопросы:

  • Почему важно планировать подбор персонала;
  • Как грамотно составить профиль должности и требования к кандидату;
  • Как регулировать недопонимание в вопросе оклада;
  • Как избежать основных ошибок при подборе персонала.

1. Отсутствие планирования персонала

Часто поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью срочно найти специалиста. Хуже, если это вакансия, открытая в компании впервые. В компаниях, где нет планирования персонала, отсутствует системность в организации подбора персонала, нет четких регламентов и профилей должностей. Как следствие, существует большая вероятность взять на работу недостаточно квалифицированных специалистов.

$ 228 млрд теряют российские компании из-за неправильного подбора персонала. Главная причина: рекрутеры не в состоянии определить, есть ли у кандидата внутренняя мотивация работать в конкретной компании. В итоге на работу приходят не те сотрудники, которые нужны. Следствие: высокая текучесть кадров, взамен ушедшим сотрудникам приходится постоянно подбирать новых. Некоторое время сотрудника нет вообще и работа на определенном участке либо стоит, либо выполняется некачественно по совместительству другими сотрудниками. Таковы выводы исследования AXES Management. Основные факторы, мешающие находить нужных сотрудников:

  • изначально неправильно определяются требования к соискателю,
  • соискатель в своем резюме исказил данные об опыте и компетентности, и никто это не выявил,
  • ставятся заведомо нереальные сроки для подбора сотрудников,
  • задание дается нескольким кадровым агентствам, и их рекрутеры, стремясь опередить друг друга, представляют ворох первых попавшихся резюме.

2. Неопределенность в требованиях к вакансии

Часто руководитель подразделения дает HR-специалисту примерное описание того, чем новый сотрудник будет заниматься. И менеджер по подбору персонала начинает поиск кандидатов, не имея точного портрета вакантной должности, полагаясь только на свою интуицию.

HR-специалист просто не имеет права вести подбор персонала, ориентируясь только на свои внутренние ощущения, это серьезная ошибка. В итоге процесс подбора затягивается, так как кандидаты не соответствуют требованиям вакансии. Компания несет финансовые потери.

Уже на этапе начала работы с вакансией необходимо:

  • Составить перечни основных компетенций для оценки кандидатов на должность. Это зона ответственности руководителя подразделения.
  • Разработать профиль должности с подробным описанием функций, обязанностей и компетенций. Шаблон позиции могут создать HR и линейный менеджер совместными усилиями.
  • Сформировать инструментарий для оценки кандидатов по компетенциям. За методы оценки персонала на собеседовании отвечает HR-специалист.
  • Принимаете заявки на подбор, составляете портрет кандидата, а приходят не те? Создайте профиль должности, чтобы подбирать тех, кто нужен.

Еще до начала собеседования с кандидатом HR-специалист обязан иметь четкий план того, какие инструменты и приемы он планирует применить для проведения оценки по каждой конкретной компетенции (вопросы, тесты, разбор конкретных ситуаций, ролевые игры и тому подобное).

Пример

Когда HR-департамент приступил к поиску персонального ассистента для генерального директора, то в объявлении о вакансии в разделе «Требования к кандидату» указали: свободнее владение тремя иностранными языками, ненормированный график работы, командировки до 80 % от общего рабочего времени. Найти кандидатов, которые бы отвечали таким требованиям, не удавалось. Отчаявшись, директор четырежды нанимал «компромиссных» кандидатов — либо с недостаточным уровнем знания языков, либо переводчиков, не готовых работать ассистентами. А потому работа с ними не складывалась. Тогда Директор по персоналу проанализировал ситуацию и объяснил шефу, в чем дело. По сути, он хочет, чтобы один человек сочетал бы в себе профессионального переводчика и секретаря. Это невозможно. Нужно разделить эти функции и нанять двух разных специалистов. Когда так и сделали, проблема была решена.

3. Недооцененность вакансии

Часто компания предлагает заработную плату, до которой специалист не дотягивает по уровню профессионального опыта и знаний. Если условия хуже, чем у конкурентов, то и уровень соискателей, будет ниже, потому что предложение будут рассматривать лишь те, кого в другие компании просто не взяли.

Поэтому, прежде чем начать искать специалиста, необходимо провести мониторинг заработных плат. Руководитель должен понимать: если компании нужен сильный специалист, то необходимо предлагать конкурентный уровень оплаты труда.

4. Оценка и отбор финального кандидата только по профессиональным компетенциям

Руководители подразделений иногда сталкиваются с ситуацией, когда высокопрофессиональный работник с большим опытом в какой-то момент перестает соответствовать их ожиданиям. А проявляется это в несовместимости с руководителем, коллегами или с компанией в целом. То есть возникает конфликт стилей управления персоналом и подчинения. Возникают недопонимание, недовольство, разочарованный сотрудник перестает трудиться в полную силу, и, в конце концов, может уволиться. Поэтому еще до начала поиска кандидата необходимо максимально точно сформулировать, какими личными и деловыми качествами, помимо рофессиональных компетенций, должен обладать новый сотрудник (прописать в Профиле должности). Чтобы успешно трудиться в конкретной компании, сотрудник должен разделять ценности корпоративной культуры, идеологию руководства. Личностные качества работника должны быть созвучны особенностям коллектива.

5. Недостаточная оценка профессиональных компетенций кандидата

HR-специалист делает лишь первичный отбор кандидатов. Решение остается за руководителем подразделения, потому что именно он может профессионально оценить навыки, опыт и знания потенциального сотрудника. К сожалению, иногда профессиональные компетенции кандидата оцениваются формально: часто из-за нехватки времени или отсутствия в компании четких регламентов по подбору персонала. Не стоит доверять красивым рассказам кандидата о том, чем он занимался на предыдущем месте работы. Убедитесь, что соискатель умеет трудиться, а не только рассказывать о том, как хорошо он может выполнять задачи.

Не игнорируйте тестирование на профпригодность. Например, для юристов, бухгалтеров и тендерных специалистов это может быть письменное тестирование на знание законодательной базы. Руководителю подразделения необходимо заранее подготовить опросники. Для менеджеров по продажам это могут быть тесты на знание технологии продаж, а также решение кейсов. Для web-дизайнера — выполнение технического задания и тому подобное. Также можно попросить кандидата описать решение той или иной задачи с предыдущего места работы или выполнить тестовое задание, которое готовится заранее и должно быть максимально близким к повседневным задачам на должности.

Пример

Российская компания искала на должность директора по продажам иностранного специалиста. Один из кандидатов понравился. К тому же он подчеркивал свое желание работать именно в России. Все те, кого соискатель указал в резюме в качестве рекомендателей, очень хорошо отзывались о кандидате. Тогда HR-директор решил позвонить бывшему начальнику соискателя, который в резюме не значился. И услышал резкий отзыв: «Ваш соискатель — человек абсолютно никчемный и бесполезный». Так как мнение это было высказано в очень эмоциональной форме, руководство российской компании было готово его проигнорировать. Но Директор по персоналу проанализировал отзывы и обратил внимание руководителей на такой факт: авторы положительных отзывов были подчиненными кандидата и адекватно оценить его как управленца и знатока продаж оборудования вряд ли могли. Было решено продолжить поиски.

6. Переоценка важности самопрезентации кандидата

Иногда во время собеседования HR-специалист может ориентироваться на отличные навыки самопрезентации соискателя, а не на профессиональные и личностные качества. В итоге на собеседование к руководителю попадают кандидаты, которые смогли представить себя в выгодном свете, но не соответствуют профессиональным требованиям вакансии.

И, наоборот, HR-специалист может отказать после первичного собеседования кандидатам возможно с хорошим опытом и навыками, из-за того что они не смогли подробно рассказать о себе и о своем опыте работы. Еще раз подчеркнем: специалисту по подбору важно оценивать профессиональный опыт и навыки, причем не только у кандидатов, которые умеют хорошо говорить о себе, но и у тех соискателей, которые затрудняются связно рассказать о своем опыте и навыках.

Далеко не все люди умеют «подать себя», во время интервью с трудом рассказывают о своих достижениях и опыте, волнуются и сбиваются. Но и не для всех специалистов умение себя презентовать является необходимым требованием. Например, IT-специалистам, инженерам, проектировщикам, рабочим, вероятно, ни к чему навыки самопрезентации.

«Директор по персоналу»